从刚毕业时的一张白纸，到旷真模式影响下，一路顺风顺水般“起、起、起”的开场，再如今成为旷真川渝区域负责人。当“打胜仗”已然成了她的习惯思维时，她在旷真的“管理”之路，又会怎样的展开？
01
从没有想过有一天，我作为律师还能和“管理”挂钩。当时自己名下有十多个客户，高峰期有40多个案子要同时做。个人业务能力再强，也会有力竭或者懈怠的时候。所以当时我最紧迫的任务，就是让团队成员快速上手工作，先把人培养出来，再去打下更大的市场。
想法很美好，过程却让我非常焦虑。自己之前“单打独斗”模式已然失效，现在要讲究团队合力，看重的也是团队整体的成绩。但是在我观察了好久之后，却发现，团队成员即使知道案件的办案目标是什么，但每个人对目标感知到的紧迫感都是不同的，或迟或早结案，对当时的他们来说，差别不大。我开始反思自己，从来没有系统地对团队进行赋能和培养，也没有将自己的目标观念进行输出，在大家能力和思维都不匹配的情况下，就要求他们对目标的紧迫感保持一致，怎样才能做到呢？
想通这点之后，“管理”工作就好开展了。我通过一遍遍带教示范，抓着团队成员对每一次办案过程进行模拟复盘……终于在2~3个月后，感受到了团队成员明显的成长，无论是办案过程中客户的满意度，还是办案效率的提升。正如旷真一直以来对干部的定位一样，团队管理者要“职业化”，把更大的作用发挥在那激发团队成员的潜力，做好团队建设上面，而不是自身做一个多面手。这就是我在旷真最开始接触到的“管理”。
我成为首席也是“跑步上岗”的，有了在广州市场开拓“打胜仗”的经历，加上旷真新一年的战略目标规划，2020年5月，我以新晋首席的身份带着一名客户律师和一名律师助理离开广州，去福州市场进行“零到一”的开拓。这一次，我要搭建并管理的是一个更大的团队。
旷真的快速发展离不开组织的壮大，这也会不断涌现出一些机会，把律师“推”上管理岗位。然而被“推”上来的我们并不全是做好充分准备的，所以旷真也会给到我们对应的支撑力量：比如定期组织内部管理培训，系统化的管理课程，开展月度经营会组织各地首席交流分享管理经验……这些支撑力量既让我们看到了自己管理上的不足，也让我们在不断试错中改善优化，最终提升自己的管理能力。
02
成为首席律师的第二年，中途逆袭
2021年是旷真蜕变的一年，经营逻辑调整为从市场到人才匹配。我也跨越大半个中国来到成都分所，加入了一个新的团队。如何建立并运营好这个相对“陌生”的组织，吸引、留住、发展更多的人才，最后通过这些人才达成组织的预期目标，这些对于管理者的我而言，又将是一个重大的挑战。
当时我内心也是极为忐忑的，生怕自己接手团队后不能让人信服。因为在我来之前，成都分所无论是业务层面还是团队建设，都已经有了一定的成果和规模，之后的路除了进一步的团队搭建，同时也要接受更高要求的经营指标。即便是有了心理预期，但在我进一步开展工作的过程中，我所认为的“理所应当”却遇到了各种各样的“无法理解”。
2020年的成都分所团队成员大多是新人，对于旷真的制度和文化都处于相对茫然的状态，甚至对自己的晋升发展空间以及晋升发展路径都不了解。团队成员找客户、做案子都不具备流程意识，案件交接、审核过程的标准也一度混乱……这些被制度规定得明白、清晰，我觉得无比简单的内容，然而大多团队成员却不能理解。
当观念发生碰撞的时候，我下决心按照制度走，却忽略了对团队成员的思维引导，他们愈发觉得自己不被律所认可。于是在那年春节后，团队从几十号人到三月底就只剩下十人左右了。关键指标和任务的落实靠一己之力是难以达成的，那段时间我除了日常业务工作的开展，每天干的最多的事情就是批离职和面试。同时期的经营指标的缺口也在一天天扩大。在人员大量的流失的情况下，我需要自己对接客户面，付出百分之一百二或者是百分之两百的精力让业务面不脱节。在那个时候，我自己是客户律师、是律师助理，也是所谓的首席。
情况也不总是一直向下的。同年七月，三区召开了半年度经营会，基于成都分所现有的情况，把经营目标做了微调。也是在这个时候，团队中关键岗位上的人员也都招聘到位了，我从各项实务的挤压中解放出来，把更多精力投入到了新人的带教中。
“为了做好事，对冲突不要回避。冲突越厉害，越容易解决。回避，就没有办法来解决。这是旷真的真。”为了让团队成员更加明晰目标，达成“目标一致”，减少“理所应当”和“无法理解”直接碰撞，第一步“带教”工作我选择从座谈会开始。在当时的成都分所，比较重要的客管、案管制度，包括薪酬制度都开设了专门的座谈会给大家答疑解惑。
于我个人管理来说，我自己的很多惯式思维和判断，都是基于自己在旷真从0到1的成长。面对充斥大量不理解和矛盾冲突的团队，我把自己认为对且必须要坚持的原则作为底线列出，表明没得商量，必须坚持。同时也花费了更多的精力去宣贯，让大家从知道到接受，最终实现在统一的可视规则和标准内开展工作与被评价。除此之外的，在规则范围内，团队成员也能发挥主观能动性，对规则、制度的实行进分充分的探讨。就在这样的氛围里，团队氛围中的“无法理解逐渐变为了“顺理成章”，顺利通过了第三季度的磨合，进入了“非常卷”的工作状态。
当我看到大家的眼里逐渐出现了光。10月、11月的时候，团队就自发开始了以周为单位进行团队工作复盘，到了12月我们每一天不管再晚，都会回到分所进行业务复盘——我们离经营目标还差多远，要怎样分解下去达成……最终，在整个团队的一致努力下，成都分所超额完成了年度的经营指标，实现了从低谷的逆袭。
其实在看不到希望的时候，我也真想过，就这样放弃吧！但总会觉得还有许多遗憾。遗憾来自于不满足，也来自于对目标结果的执念。这时我脑子里也总会响起一句话：“只有在走上坡路的时候，才会感觉到累。”如果没有办法跨越现在所处的荆棘，就不可能看到险峻山峰后瞩目的日出。
03
站在更高的地方
其实区域负责人的岗位在2021年的时候就有了战略安排。当时旷真已经有了很多事业，也实现了一定团队、区域的拓展，而区域负责人就是阵地战“升级”的必然趋势，意味着之后能有更多新事业加入进来。
但我是一个比较“悲观”的人，觉得自己在首席这个岗位上，不管是基于什么样的原因，如果没有“打胜仗”结果的输出，就不要去谈晋升和发展，也不要去谈回报。所以自己真正去想下一个晋升发展机会，还得是在2021年末，完成成都分所经营指标的时候。12月31日那天，我是最后一个出办公室的。当时我回想了这一年来走过来的路，发了一条朋友圈：“感谢2021年伙伴们的帮助和支持，也感谢坚持下来的自己。”
那时候我也在开始给自己的未来做规划。其中最大的规划就是想把首席的岗位交出去，让有能力的组长能够承接起来，自己做一个业务层面的“花瓶”。因为我想要寻求其他岗位、其他事业的更多可能性，毕竟在旷真，只要敢战，似乎没有什么是不可能的。
但在今年，当我真正成为旷真川渝地区负责人后，我在业务层面放手的过程，还是会比较痛苦。好不容易看到成都分所经过一年的波折起伏，有了提升，有时候案子一来，自己又会忍不住想插手，也会忍不住地担心。我在心态上不断对自己进行疏导：不能过于着急，要耐心一些，给团队足够的时间和空间，让现有的代理首席去成长。毕竟懂得“让位”也是管理者的美德。同样我不能“偏心”，基于对成都分所的了解，我更应该合理分配精力，投入更多到重庆分所的管理中去，快速熟悉重庆分所的业务、以及团队建设。
一个快速发展的组织就像一条奔腾向前的河流，作为管理者的我们要维系河流的发展，又不能让它泛滥，就要使用好“管理”工具。以组织价值观为支柱，以现行制度为“筋骨”，用“目标一致”浇筑成堤，保证牢固的边界，浩浩荡荡奔赴未来。
如果说刚进入旷真的两年，我是高歌猛进地入场，一路从助理到了首席律师，不乏良师益友在身侧指点，和团队伙伴一起在广州打了胜仗。但在之后的时光里，却从不缺少跌宕起伏，是在“起、落、落、起”中循环向上的。每当我感到“难”和“绝望”的时候，总会习惯性地回过头去想一想曾经经受过的痛苦，再理一理现实和目标的差距，看看自己是否还有不满足。有时候一觉醒来一切都有了新的开始，有时候也还会是停滞不前，但那又怎样，只要总是保有那一份“不满足”坚守好管理“堤坝”，我就能感受到不一样的变化，能够伴随旷真的发展步伐，收获足够多的成长。▲
