旷真秉持精益法律服务的使命，一直致力于法律服务产品化、组织化和规模化，这就要求律所必须充分流程化，做到精准管理。要对准细分领域，用组织化的形态，团队各专业分工协作的形式，向客户交付价值，从而实现高质量的交付、良好的口碑和快速的崛起与扩张。
然而近年来，随着业务快速发展，市场迅速扩张，一系列管理挑战也随之出现，成了旷真组织化和规模化发展路上的巨大阻力。于是，在8月的文化运营会议上，我们以“组织变革”为主题展开了本真求是的会议研讨。与会的律师们以小组为单位，轮流发言，积极参与讨论，最终在“深化组织变革，构建高效流程体系”的观点上达成了共识。
Part 01
部门制变革回归“精益法律服务”初心
解决律所大生产问题
为了提高客户满意度和办案质量，旷真将重点推动部门制改革，通过一系列举措构建内部生态系统，包括“管理与专业分离”、“AR与SR分离”以及“火线与重装协同”等。
旷真的组织变革是搭建“客户”、“方案”、“诉讼”、“执行”为核心的攻坚团队，这个团队将密切配合，通过迅速响应机制，在最短时间内满足客户需求，提供全方位的服务支持，实现法律服务的专业性、协同性和高效性。
部门制改革是回归旷真“精益法律服务”的初心。在精细化分工的支持下，团队中的每个角色都能通过分工不断提高自己的能力瓶颈，创造更大的价值，最终解决现代化律所的大生产问题。
Part 02
疏解人才瓶颈原则
实现强人才与强平台联合
许多人渴望成为全能型律师，既能搞客户，又能搞交付，还能管理人，同时还要处理各类复杂的法律问题。然而，随着法律市场的不断变化和深化，我们发现，律师职业发展的道路并不在于成为全能型选手，而是发挥优势和团队合力，为客户创造更大价值。
旷真的部门制变革强调的是每个岗位做专做精，律师可以根据自己的专业知识和经验，优先选择加入不同部门进行“历练”，如客户部、方案部、诉讼部、执行部等。可以选择通过“部门轮岗”，来提高自己的综合素质，然后通过能力认证等系列考核方式，一步步成为部长律师、首席律师，最后实现合伙人目标。
同时，如果一位在某一方面能力极强的律师现在加入旷真，他也可以选择在自己擅长的专业线一直走上去，通过不断解决更难的案件，成为旷真的专业合伙人。
当然，部门可以灵活调配所内的资源来对律师进行培养。因为在部门制改革后，律所内部的案件都会进行分类分级，也会搭建分所级专家、大区级专家、以及事业部级专家团队。不同层级的专家对应办理不同层级的案件，同时在案件办理过程中，能给律师提供更多的机会去学习专家是如何办理重大难案的，让其在高水平办案中快速提高自己的专业能力。
市场竞争日益激烈，律师需要具备独特的专业知识和技能才能在市场中立足。同时，法律市场的分工也越来越细，律师只有在某个领域上做专、做精，才能获得客户的认可和信任。这也意味着选择一个强的平台，把律师某一方面的能力极大地发挥出来，强强联合才能变得更加强大，实现更大的价值
Part 03
流程型组织助力律所战略落地
构建持续成长的竞争力
如果律所作为组织是桥墩，那流程则是桥面，流程必须建立在组织的基础上。在过去，公司制律所虽然有组织，但没有流程，所以其运作和发展就像是在桥墩上跳跃前进一样，断断续续而不顺畅。而部门制改革也将暴露我们组织协作中的种种问题，例如：部门间是否会扯皮？专家相应能否及时？谁对客户负责……
因此，旷真选择使用流程来解决团队协作中的一系列问题，并通过多个角色向客户交付价值。
旷真希望借鉴标杆企业的优秀实践，以实现业务架构的清晰化、关键流程的体系化、流程管理的闭环化。
为此，我们将自上而下、全局系统地梳理端到端业务流程架构和流程变革规划，以支持战略的实现；将以LTC流程梳理优化为抓手，沉淀最佳实践，优化组织阵型，明确各角色、职责以及工作标准，提高办案协同效率和交付质量；从政策、流程、组织、绩效等各方面加强事业部作为使能平台的能力，构建持续成长的竞争力。
同时，我们还将以人力资源流程梳理和优化为契机，从组织、人才、文化、绩效各方面提升对于业务的支撑能力。最后，以流程管理和质量管理机制建设为起点，提升流程运作效率和质量，逐步形成自我改进的能力，实现律所的持续发展。
我们相信，在旷真人的共同努力下，未来我所将在人才辈出的同时，实现更加高效的组织管理，为更好地服务客户、赢得市场，甚至推动整个法律行业的发展做出更大的贡献。
